Kennst du das Organisations-Prinzip für Unternehmen namens “Holacracy”?

Ich auch nicht – bis es mir Patrick Scheuerer erklärt hat.

Genau das tut er heute auch für dich in meinem Interview mit ihm.

Lerne hier, wie sich Organisationen auch anders organisieren können, weshalb solche Veränderungen nicht einfach sind und warum sie sich trotzdem lohnen können.


Zufriedenere Mitarbeiter dank Holacracy

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Das Gespräch zum Nachlesen

Ivan Blatter: Hallo Patrick, vielen Dank, dass du dir Zeit nimmst für dieses Interview.

Patrick Scheuerer: Hallo Ivan, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

Ivan: Sehr gerne. Stell dich doch am besten selbst kurz vor.

Patrick: Mein Name ist Patrick Scheuerer, ich bin 40 Jahre alt und lebe mit meiner Lebenspartnerin und zwei Katzen in Basel. Ich bin Unternehmer, ich bin Mitgründer von der Firma Xpreneurs, wovon wir später vermutlich noch ein bisschen mehr hören werden. Mein Background ist in der Informatik. Ich habe Informatik studiert mit Vertiefung auf Webtechnologien und habe dann später noch eine Weiterbildung gemacht im Bereich Organisationsentwicklung und Coaching. Und in dem Bereich bin ich heute auch weitgehend unterwegs.

Ivan: Mitgründer von Xpreneurs sowie Beratung und Coaching. Kannst du noch ein wenig genauer beschreiben, was ihr macht?

Patrick: Ja, bei Xpreneurs ist es unser großes Ziel, Unternehmen dabei zu unterstützen, neue Formen von Organisation und Zusammenarbeit zu finden und einzuführen. Das hat zwei Aspekte, der eine ist, dass es neue Formen von Organisationen gibt, also wie organisieren wir uns eigentlich in einem Unternehmen? Welche Prozesse und Abläufe gibt es, welche Strukturen braucht es dafür? Das ist die eine Seite, und die andere Seite ist, was brauchen Menschen, damit sie in diesen neuen Formen von Organisation wirkungsvoll sein können? Es ist eigentlich beides gleich wichtig, und wir haben in der Vergangenheit gemerkt, dass es fast nicht möglich ist, das eine zu tun, ohne dass das andere auch irgendwann relevant wird. Es ist so wie das Yin und Yang von diesen neuen Organisationsformen, die gehören zusammen.

Ivan: Auf eurer Webseite steht, “die Zeit ist reif für sinnstiftende und lebendige Organisationen”. Auch eine tolle, eine große Aussage. Was macht denn eigentlich eine sinnstiftende und lebendige Organisation aus?

Patrick: Das ist eine sehr gute Frage. Ich glaube, wenn ich auf die Straße gehe und 100 Leute fragen würde, “warum machst du eigentlich, was du machst? Welchen Sinn erfüllt deine Arbeit?” Ich mache das auch regelmäßig in Gesprächen, wenn ich Leute treffe, und es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, wie perplex die Leute sind, wenn sie mit dieser Frage konfrontiert werden. Ich glaube, das hat etwas damit zu tun, dass sich viele Leute diese Frage gar nicht stellen oder schon lange nicht mehr gestellt haben. Man erschrickt dann fast ein bisschen, weil man gleichzeitig auch merkt, wie wichtig einem die Frage eigentlich ist. Man realisiert dann, “stimmt, eigentlich weiß ich gar nicht, warum ich das tue, was ich hier tue”. Und das ist schlimm, denn es wäre mir eigentlich ein Bedürfnis, etwas mit Sinn zu tun. Ich glaube, das ist ein Thema, was in der heutigen Wirtschaftswelt wirklich eine große Herausforderung darstellt, dass viele Unternehmen keine gute und zufriedenstellende Antwort liefern auf diese Fragen: Warum gibt es diese Organisation eigentlich? Was würde fehlen, wenn es dieses Unternehmen in der Welt nicht mehr geben würde? Und dann natürlich, das auf alle Mitarbeiter des Unternehmens runterzubrechen in dem Sinne, dass jeder für sich eine klare Vorstellung davon hat, was ist eigentlich mein Beitrag zum Sinn des Unternehmens? Wie kann ich einen Beitrag leisten, wie mache ich einen Unterschied für das Unternehmen und das Unternehmen für die Welt im weitesten Sinne oder für die Kunden?

Ivan: Es hat sozusagen zwei Dimensionen: Einerseits gibt es einen Sinn des Unternehmens an sich, warum tun wir das, was wir hier tun? Aber dann muss die Frage auch jeder Mitarbeiter oder jeder, der im Unternehmen arbeitet, für sich selbst beantworten: Warum ich arbeite ich, was ich tue? Und warum tue ich das genau hier in diesem Unternehmen? Habe ich das richtig verstanden?

Patrick: Ganz genau, ja.

Ivan: Und der Aspekt der Lebendigkeit, also die lebendige Organisation, was versteht ihr darunter?

Patrick: Das hat zwei Aspekte, auf der einen Seite geht es wirklich um den Begriff des Lebens, wie wird “Leben” eigentlich definiert? Wenn ich auf Wikipedia nachschaue oder in einem alten Biologiebuch, dann gibt es einige Charakteristiken davon, was Leben ausmacht. Und ein ganz zentrales Element ist die Anpassungsfähigkeit, also die Reizbarkeit. Wenn ein lebendiger Organismus von außen, von seinem Umfeld gereizt wird, dann muss er in der Lage sein, auf diesen Reiz zu reagieren. Und viele Unternehmen tun sich heute sehr, sehr schwer, in angebrachter Zeit auf externe Reize zu reagieren. Und das ist natürlich ein Trend, den wir entwickeln, dass über die letzten Jahrzehnte diese Anzahl von Reizen, die von außen kommen, relativ stark zugenommen hat. Und ich glaube, das ist auch etwas, was viele, vor allem Entscheider, heute stark spüren, und was bei vielen verständlicherweise auch Stress auslöst. Dass man spürt, dass die Art und Weise, wie die Organisation funktioniert und aufgebaut ist, nicht mehr schnell genug auf diese Reize von außen reagieren kann. Das ist so ein bisschen die eine Seite, diese Anpassungsfähigkeit. Und die andere Seite ist natürlich die Lebendigkeit im übertragenen Sinne. Viele Menschen sind nicht wirklich lebendig, wenn sie zur Arbeit gehen. Wenn ich manchmal morgens in die Gesichter der Menschen gucke, wenn sie zur Arbeit gehen, dann sehe ich ganz viele Leute, die nicht gerade vor Freude strahlen. Es muss keine Utopie sein, dass alle vor Freude jauchzend zur Arbeit gehen, aber es ist eben so, dass die meisten von uns einen substantiellen Anteil unserer Lebenszeit bei der Arbeit verbringen. Und ich finde es immer wieder traurig, dass so viele von uns einen großen Teil dieser Arbeit damit zubringen, etwas zu tun, von dem sie selbst nicht überzeugt sind, das sie nicht glücklich macht, das sie vielleicht sogar unglücklich oder im schlimmsten Fall krank macht. Und das ist aus unserer Sicht einfach ein Zustand, den wir uns als Gesellschaft mittel- und längerfristig, aber auch schon heute, nicht mehr erlauben können. Es gibt diese spannenden Studien von Gallup zum Beispiel, die seit 15 bis 20 Jahren untersuchen, wie engagiert die Mitarbeiter in Unternehmen sind. Diese Studie wird weltweit durchgeführt. Und in Deutschland war es zum Beispiel letztes Jahr so, dass eigentlich nur 15 Prozent aller Arbeitskräfte emotional engagiert waren.

Ivan: Nur 15 Prozent?

Patrick: Das heißt, es sind 15 Prozent, die so richtig in dem aufgehen, was sie tun. Sie machen sich aktiv darüber Gedanken, wie sie ihre Arbeit gestalten können, wie sie ihre Arbeit besser gestalten können, wie sie einen positiven Beitrag zum Sinn des Unternehmens leisten können. Das sind 15 Prozent. Und 70 Prozent sind, was Gallup “disengaged” nennt, also nicht engagiert. Das heißt, es kann schon sein, dass sie einen guten Job machen, aber sie machen meist ein bisschen Dienst nach Vorschrift. Ich mache einfach das, was getan werden muss, damit ich meine guten Leistungsbeurteilungen bekomme. In der Regel, wenn morgen ein besserer Job daherkommt, vielleicht mit 200,- Franken oder 200,- Euro mehr im Monat für die gleiche Arbeit, dann bin ich weg. Die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, gegenüber dem Unternehmen und auch gegenüber dem Sinn des Unternehmens ist nicht sehr hoch. Und wieder 15 Prozent, die sind aktiv nicht engagiert, das heißt, die gehen zum Teil aktiv gegen die Interessen des Unternehmens vor. Das sind die Leute, die leider oft sehr zynisch unterwegs sind, weil sie einfach so frustriert sind mit dem, was sie jeden Tag erleben, weil sie keine Möglichkeit sehen, einen sinnvollen Beitrag zu leisten, weil sie vielleicht nur einen kleinen Teil von dem bringen können, was sie eigentlich bringen möchten. Wenn man diese Statistik anschaut, dann stimmt uns das sehr nachdenklich und auch ein bisschen traurig. Das ist das zentrale Thema, das wir bei Xpreneurs bearbeiten möchten oder zu dem wir einen Beitrag leisten möchten, dass sich dieses Verhältnis verändert.

Ivan: Das macht auch irgendwo Sinn, besonders bei den letzten 15 Prozent, die aktiv nicht engagiert sind. Das ist eigentlich die Höchststrafe, die du bekommen kannst, wenn du irgendwo arbeitest. Du hast es auch schon gesagt, du investierst so viel deiner Lebenszeit in deine Arbeit, plus das ganze Drumherum, je nachdem, wo du arbeitest, musst du da noch eine Stunde pro Tag hinfahren, und dann arbeitest du deine acht Stunden, hast irgendeine Mittagspause in einer Kantine mit einem interessanten Essen und so weiter. Das heißt, summa summarum acht Stunden Arbeit plus zwei Stunden pendeln plus eine Stunde Mittagspause, da bist du zehn, elf Stunden an deine Arbeit gefesselt. Und wenn du da engagiert bist, wenn du einen Sinn findest, wenn du das gerne tust und dich darauf freust, dann ist das natürlich großartig. Aber ist es wirklich so schlimm, wenn die 70 Prozent, die dazwischen sind, zwar nicht besonders engagiert, aber wenigstens nicht frustriert sind? Es gibt wirklich viele Leute, die finden ihre Berufung oder ihre Leidenschaft nicht im Job, sondern vielleicht in einem Hobby oder in der Familie und so weiter und so fort. Die Arbeit finanziert dann quasi nur ihre wahre Leidenschaft, ihre Freizeit oder die Familie. Spricht etwas dagegen, wenn jemand sagt, “das ist einfach ein Job zum Geldverdienen, das ist für mich okay”?

Patrick: Ich glaube nicht, dass grundsätzlich etwas dagegenspricht. Wenn es eine aktive, bewusste Entscheidung ist, dann ist das auch völlig okay. Ich zweifle aber daran, dass es bei den meisten wirklich eine aktive und bewusste Entscheidung ist. Man arrangiert sich eben mit dieser Situation, und ich glaube, für viele Menschen ist es auch so, man hat es sich einfach zurechtgelegt. Man sieht auch keine Alternative, das ist eben der Job, den man machen muss. Menschen, die noch nie in der Situation waren, dass sie vielleicht eine Arbeit gehabt haben, wo sie sich wirklich erfüllt fühlten oder wo sie wirklich das Gefühl hatten, sie konnten einen Beitrag leisten, es wird honoriert, der eigene Beitrag erhält Wertschätzung, ich sehe, was ich damit bewirken kann, das klingt für viele wie ein Traum. Oft passiert es dann, dass man sich ganz bewusst von diesem Traum distanziert, weil man auch nicht die Täuschung erfahren und erleben möchte, diesen Traum im Moment nicht zu haben. Aber ich glaube, es gibt ganz konkrete Mittel und Wege, wie man systematisch daran arbeiten kann, näher an diesen Traum zu kommen. Und das ist auch ein Teil unserer Arbeit, dass wir Menschen in diesem Prozess begleiten, Schritt für Schritt herauszufinden, besser herauszufinden, ein klares Bewusstsein zu erhalten, was macht es für mich eigentlich aus, dass ich engagiert bin? Und das ist ein sehr individuelles Thema am Ende vom Tag.

Ivan: Lass uns nochmal die Ebene wechseln. Jetzt haben wir über den einzelnen Menschen, das Individuum gesprochen, lass uns nochmal auf die Ebene der Organisation des Unternehmens gehen. Nehmen wir mal an, der Geschäftsführer oder wer auch immer, der kommt auf eure Webseite und findet, “oh, das ist toll, ich will auch mein Unternehmen, meine Organisation zu einer sinnstiftenden und lebendigen Organisation machen”. Das heißt, es benötigt einen größeren Wandel, einen Strukturwandel. Nun ist es aber so, dass viele Führungskräfte herkömmlich vielleicht auch institutionalisiert sind, die kennen nur die normale, herkömmliche hierarchische Organisation, die kennen nur das, was sie haben. Ist dort in diesem Umfeld ein Wandel, ein Strukturwandel überhaupt möglich?

Patrick: Ich glaube, das ist wie bei fast allen Veränderungen, die wir durchleben. Ich glaube, es passiert einfach in kleinen Schritten. Es ist nicht möglich, von heute auf morgen einfach den Schalter umzulegen, und dann ist alles neu und funktioniert ganz anders. Was du gesagt hast, das finde ich ganz wichtig, die meisten von uns haben eine Art Referenzrahmen dessen, wie wir uns unsere Arbeit vorstellen, wie Organisationen funktionieren. Dieser Referenzrahmen ist wie eine Brille, die uns auf der Nase steht, und so gucken wir in die Welt. Wir beurteilen alles, was wir sehen und erleben, aufgrund dieses Referenzrahmens. Deswegen ist es auch für Führungskräfte oft schwierig sich vorzustellen, wie es anders sein könnte. Und deswegen sind wir Schritt für Schritt dazu übergegangen, gar nicht mehr so viel darüber zu sprechen, wie es anders funktionieren wird in diesem neuen Paradigma, sondern eher sehr, sehr erfahrungsbasiert. Zum Beispiel einen eintägigen, erfahrungsbasierten Workshop anzubieten, wo man ausprobieren kann, wie das ist. Wie funktioniert denn das, wie muss ich mir das vorstellen? Wie läuft es anders ab als das, was wir heute machen? Und so habe ich zumindest einen kleinen neuen Referenzrahmen, durch den ich auch mal schauen kann, und dann habe ich eine Vergleichsmöglichkeit. Ich denke es ist wichtig, dass man diese Vergleichsmöglichkeiten schafft, dass ich Schritt für Schritt, mehr und mehr in diesen neuen Referenzrahmen gehen kann, um durch ihn hindurchzuschauen. Und das kostet auch Zeit. Ich glaube, das ist auch ein Lernprozess sowohl auf organisatorischer als auch auf persönlicher Ebene. Das ist manchmal auch ein frustrierender Prozess, weil es einfach viele Unbekannte mit sich bringt, weil man auch an sich arbeiten muss. Weil einem bei Dingen, die man schon immer auf eine gewisse Art und Weise getan hat bewusst wird, dass sie womöglich ein Teil des Problems sind, und dass man dort genauer hinsehen und überlegen muss, wie man es anders machen kann. Am Ende vom Tag sind es kleine Schritte und vor allem ist dabei auch die Frage ganz wichtig, aus welchem Bewusstsein heraus ich das mache. Mache ich es, weil ich im Harvard Business Manager gelesen habe, dass man es heute so macht? Oder mache ich es, weil ich aus einem tiefen Verständnis oder Wunsch heraus die Notwendigkeit verspüre? Weil ich den Eindruck habe, dass es so, wie wir es heute machen, nicht mehr gut genug ist oder es nicht mehr gut genug funktioniert. Wir brauchen eine neue Qualität in unserer Zusammenarbeit, die wir im Moment nicht haben, und wie kriegen wir die hin? Was müssen wir dafür anders machen? Wie müssen wir anders miteinander umgehen? Und aus diesen Fragen heraus entsteht Schritt für Schritt dieses neue Bewusstsein, was dann hilft, Strukturen anzupassen. Und es gibt inzwischen einige bekannte Beispiele von Unternehmen, die das so machen. Und da ist es so gelaufen, irgendwann kam eine Führungskraft daher, meist ein Eigener oder ein CEO, der aus diesem tiefen Gefühl heraus, “ich muss etwas anders machen, wir müssen einen anderen Weg gehen” angefangen hat, die Dinge zu hinterfragen, auszuprobieren, neu zu machen, die Leute stark zu involvieren in diesen Prozess. Und so sind zum Teil ganz, ganz spannende neue Formen von Organisation entstanden.

Ivan: In vielen auch größeren Organisationen herrscht eine gewisse Entwicklungsmüdigkeit vor. Viele Mitarbeiter, und vielleicht sind das die 70 Prozent, die zwar mit dem Job gut leben können, aber nicht besonders engagiert sind, die haben ein wenig die Nase voll von all diesen Organisationsentwicklungen. Und dann kommt mal dieses Thema, dann kommt jener Trend, und wenn die oberste Führungsebene “dynamisch” ist, dann springt sie auch vielen Trends hinterher oder springt auf viele Trends auf. Und die Mitarbeiter, die bleiben ein wenig auf der Strecke oder möchten nicht jeden Wandel mitmachen und ständig irgendwelche Veränderungen umsetzen müssen. Wie kann man das verhindern? Wie kann man die Mitarbeitenden mit ins Boot holen, so dass sie diesen Wandel auch mittragen und ihn vielleicht sogar auch mit Freude und mit Begeisterung mittragen?

Patrick: Ein ganz wichtiger Begriff, den du schon erwähnt hast, ist die Beteiligung. Bei all diesen Veränderungsprozessen ist es wichtig, dass die Mitarbeiter beteiligt werden. Und in traditionellen Unternehmen läuft es meistens so, man macht ein Change-Programm, dann gibt es gut orchestrierte und organisierte Workshop-Veranstaltungen, wo man die Leute punktuell integriert. Und das ist wichtig und wertvoll. Ich glaube einfach, dass es zunehmend nicht mehr genügt, es so zu machen. Die Grundannahme ist, dass eine Organisation stabil ist. Und dass man alle ein bis zwei Jahre ein Werkzeug benutzt, das “Reorganisation” heißt, das haben wir geschaffen, um die Organisation grundsätzlich umzubauen. Und genau dieser Wortlaut wird auch genutzt: Wir bauen die Organisation um. Und das gibt schon einen Hinweis darauf, welches mentale Modell, welches Bild wir im Kopf haben, wenn wir von einer Organisation sprechen, nämlich sehr oft das eines starren Gegenstands, einer Maschine. Und das ist einfach nicht mehr zeitgemäß. Und das ist sehr oft auch das Problem, und ich glaube, bei diesen neuen Formen von Organisation, zum Beispiel bei der Holokratie, Holacracy, das ist eine konkrete Form, wie neue Organisationen funktionieren können, darauf können wir noch ein bisschen eingehen. Das ganze System ist selbstgesteuert. Jeder Mitarbeiter kann selbst entscheiden, welche Veränderungen in seinem Tätigkeitsbereich, in seinen Aufgaben, in seinen Rollen nötig sind. Er ist der Gestalter, der aktive Gestalter dieser Veränderungen, und das ist, glaube ich, ein ganz entscheidender Unterschied. Wir kennen das alle aus unserem persönlichen, privaten Leben. Wenn es sich um Veränderungen handelt, die uns sinnvoll erscheinen, die wir initiieren, dann schaffen wir es auch oft, diese Veränderungen gut zu bewerkstelligen. Was sehr oft Stress und Frustration auslöst, das ist, wenn von außen Veränderungen aufgezwungen werden, ohne dass wir eine Möglichkeit haben, adäquat mitzubestimmen oder mitzugestalten. Und das wird immer schwieriger.

Ivan: Ich sehe, ihr setzt wirklich an den Grundfesten einer Organisation an, an den Vorstellungen, die man davon hat. Und das braucht relativ viel, das braucht auch einen Wandel im eigenen Kopf. Ich komme nochmal zurück auf diese Studie, die du zitiert hast, auf diese 70 Prozent, die sagen, “Job ist eben Job, und da verdiene ich etwas, aber ich bin nicht besonders engagiert”. Und jetzt kommst du oder es kommt ein Unternehmer, der Chef, und sagt, “ich habe ein neues Modell, wir machen es jetzt so, wie du es geschildert hast, jeder ist der Gestalter des eigenen Wandels auf seiner Ebene” und so weiter und so fort. Vorhin hast du auch gesagt, dass viele Menschen Angst vor einer Veränderung haben, weil sie nicht wissen, was auf sie zukommt, logisch, aber sie haben auch Angst davor, dass sie vielleicht enttäuscht sind. Und jetzt kommt der Chef und sagt, “okay, ab jetzt kannst du dein Umfeld, deine Aufgaben selbst gestalten und wandeln”, stößt man damit nicht auf Widerstand? Oder nochmal die Frage, wie bringt man dann die Mitarbeiter dazu, diesen Wandel mitzutragen und mitzuleben?

Patrick: Das ist ganz spannend, wir erleben es auch bei uns selbst in unserem Unternehmen und auch bei anderen, bei Kunden von uns, die angefangen haben, mit Holacracy zu arbeiten. Dieser Wandel ist wirklich ein tiefgreifender, auch auf persönlicher Ebene. Es findet fast so etwas wie ein emanzipatorischer Prozess statt. Man wird sich seiner Sozialisierung bewusst. Man merkt auf einmal, “stimmt, irgendwie wollte ich immer mehr Unabhängigkeit, ich wollte mehr Freiheit, ich wollte mehr Gestaltungsmöglichkeiten, und jetzt habe ich sie, und es ist gar nicht so einfach, meine eigene Arbeit zu gestalten. Ich habe plötzlich niemanden mehr, der mir sagt, was meine Prioritäten sind und welches Projekt wichtiger ist. Ich muss das selbst herausfinden.” Und das ist am Anfang ziemlich herausfordernd. Man muss sich wirklich ganz aktiv damit auseinandersetzen und sich fragen, wo kann ich meinen besten Beitrag leisten? Welche meiner Rollen braucht die meiste Aufmerksamkeit in dieser Situation, in der wir uns als Organisation befinden? Welche meiner Kolleginnen und Kollegen brauchen im Moment gerade am meisten Unterstützung? Das ist ein ständiger Prozess, in dem stecken wir auch noch tief drin. Und ich glaube, das ist ein Prozess, der eine Weile dauert, und der ist nicht immer einfach. Sich zu verändern, zu wachsen als Mensch, das kann manchmal unglaublich anstrengend sein, oft aber auch extrem erfüllend. Wenn man eine Einsicht hat oder einfach merkt, dass etwas bedeutend besser geht, dann fühlt sich das auch richtig gut an. Das ganze Thema ist ein bisschen ambivalent, es ist nicht nur schön und Friede, Freude, Eierkuchen, ich glaube, es wäre falsch, mit einer solchen Haltung in den Prozess zu gehen, denn dann wird man enttäuscht. Und gleichzeitig glaube ich einfach, dass wir eigentlich keine andere Wahl haben, als diesen Prozess zu starten, wenn wir uns heute in unserer Umwelt umschauen und sehen, wie es den Leuten geht. Bei den Gesundheitskosten, diese Explosion, die dort stattfindet, wenn wir das anschauen, da gibt es direkte Zusammenhänge zu dieser Statistik mit den 70 Prozent, die nicht engagiert sind. Denn wenn die Anspannung, der Druck, der Leistungsdruck immer mehr steigt und eben dieser Sinn nicht mehr da ist, ich nicht verstehe, warum ich meine Arbeit tue, wenn ich das Gefühl habe, ein Getriebener zu sein, dann ist es eine Frage der Zeit, bis irgendwann meine Kraftreserven, meine Energiereserven zu Ende sind. Und das kann zu den verschiedenen Symptomen führen, die häufig unter dem Banner “Burnout” zusammengefasst werden. Das ist dann die Rechnung, die wir dafür präsentiert bekommen. Und das ist auch ein gesellschaftliches Thema, das wir angehen müssen.

Ivan: Seid ihr bei den Xpreneurs nach diesem Prinzip der Holacracy organisiert? Kannst du ein klein wenig genauer erklären, was das heißt? Wie ist euer Unternehmen genau organisiert?

Patrick: Holacracy ist eigentlich ein Betriebssystem, eine Anwendungspraxis für eine neue Form von Organisation. Es gibt zwei Elemente, es ist auf der einen Seite eine Organisationsstruktur, es gibt eine Struktur der Organisation vor. In der klassischen Form, als im klassischen Unternehmen, wäre es in der Regel eine Management-Hierarchie, das heißt, ein Organigramm, das in pyramidaler Form aufgebaut ist. Bei Holacracy ist es eine Zirkelstruktur, daher kommt auch der Name, also das “Hola”, das kommt von dem Begriff “Holon”, was eigentlich bedeutet “etwas Ganzes, was Teil eines größeren Ganzen ist”. Das klingt jetzt vielleicht ein bisschen abstrakt, aber ein ganz konkretes Beispiel dafür ist unser Körper. Er besteht auf einer ganz kleinen Ebene aus Zellen. Eine Zelle ist weitgehend autonom, eine Zelle ist klar abgetrennt von ihrer Umwelt, und gleichzeitig ist die Zelle Teil von einem größerem Ganzen, nämlich einem Zellgewebe, von einem Organ. Und das Organ wiederum ist Teil von etwas größerem Ganzen, zum Beispiel von einem Nervensystem oder vom Verdauungssystem. Und so ist es auch bei Holacracy strukturiert. Es gibt die äußerste Hülle der Organisation, und dann gibt es Zirkel und Kreise, in denen zentrale Funktionen einer Organisation zusammengefasst werden. Und das zentrale Bauelement bei Holacracy ist die Rolle. Jede Rolle hat einen Sinn und verschiedene Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Das sind Dinge, die man von dieser Rolle erwarten kann. Und das ist die strukturelle Ebene. Und dann gibt es eine Reihe von Meetings und Entscheidungsprozessen, die beschreiben, wie diese Struktur bearbeitet werden kann. Das heißt, es ist ganz klar definiert, zum Beispiel wann und wie solche neuen Rollen entstehen können, wie bestehende Rollen angepasst werden können, wie Leute diese Rollen übernehmen können und wie sie auch wieder aus diesen Rollen herausgehen können. Das ist alles in einer Verfassung definiert. Das ist auch noch eine spannende Analogie. In der westlichen Welt rühmen wir uns, dass wir fortgeschrittene, demokratisch organisierte Gesellschaften sind, aber gleichzeitig haben wir kein Problem damit, jeden Tag in eine Organisation zu gehen, die eigentlich autokratisch geführt wird. Und man sagt auch oft, dass wir bei der Arbeit keine Demokratie sind, irgendwie scheint es einfach akzeptiert zu sein. Und aus irgendeinem Grund hinterfragen wir gar nicht, ob das wirklich sinnvoll ist, zum Beispiel, dass wir in einer Organisation, in einem Unternehmen keine Demokratie sind. Warum glauben wir, dass es dort nützlicher ist? Im Kommunismus hat man einen Fünf-Jahres-Plan gemacht, in der Planwirtschaft, und in vielen Unternehmen wird heute immer noch der Fünf-Jahres-Plan gemacht. Immer seltener, weil man merkt, dass es nicht sinnvoll ist, aber trotzdem ist man sehr nahe an diesem System, an einem sozialistischen, kommunistischen System. Es gibt diesen Gap, den wir aber nicht auflösen, wo wir uns irgendwie eine Geschichte zurechtgelegt haben, dass es so sein muss. Und bei Holacracy ist es im Prinzip so, dass man dazu übergeht, diese Macht, die eigentlich in einer traditionellen Organisation die obersten Führungskräfte haben, meist der Geschäftsführer oder CEO, in eine Verfassung abzugeben und übertragen wird. Und diese Verfassung regelt für alle gleich, wie in dieser Organisation zusammengearbeitet wird.

Ivan: Also das heißt, in so einem Unternehmen gibt es keine Pyramide mehr, das ist klar, aber es gibt auch nicht unbedingt einen Geschäftsführer, sondern die Rollen sind verteilt, und ich nehme an, auch an die Mitarbeiter angepasst. Das heißt, du hast heute in eurem Unternehmen ein paar Rollen inne, die jetzt für dich passen, die dem Unternehmen helfen und die in diesem Prozess, der in der Verfassung festgeschrieben ist, entwickelt wurden. Und diese Rollen wurden dir zugeteilt. Das kann in einem halben oder in einem ganzen Jahr schon wieder ganz anders sein, es fällt vielleicht eine Rolle weg, dafür kommen zwei neue hinzu, je nachdem, wie sich das Unternehmen weiterentwickelt, je nachdem, wie sich die Wirtschaft weiterentwickelt, und je nachdem, wie du dich weiterentwickelst.

Patrick: Ganz genau, das ist eine sehr präzise Zusammenfassung. Eine der Grundideen bei Holacracy ist, dass die Organisation so strukturiert werden muss, dass sie Spannungen möglichst schnell und unkompliziert bearbeiten kann. Was bedeutet das? Sehr oft erleben wir in unserem Alltag, im Beruf, irgendwelche Formen von Spannungen. Es gibt irgendein Problem, ein Prozess läuft nicht, ein Kunde ist unzufrieden. Es muss aber nicht unbedingt negativ sein, sondern es kann auch eine positive Spannung sein. Das heißt, ich kann auf einmal sehen, es gibt irgendwo eine neue Möglichkeit, unser Business zu erweitern. Da ist ein Mensch, der ist interessiert an einem neuen Feature oder einem neuen Aspekt unserer Dienstleistung, die wir so noch nicht anbieten, aber eigentlich könnten wir es ohne Probleme tun. Es sind eigentlich alle die Unterschiede zwischen dem, was wir heute haben und dem, wie es sein könnte und vielleicht sein sollte, was wir als Spannung bezeichnen. Und wenn wir uns wieder mal in traditionellen Organisationen überlegen, wie es funktioniert, diese Spannungen zu bearbeiten, dann merken wir schnell, dass es meistens ein sehr, sehr zäher, aufwändiger, langwieriger Prozess ist. Oft dauert es Monate, vielleicht sogar Jahre, bis man zu einer Entscheidung kommt, was mit einer solchen Spannung angefangen wird, je nachdem, wie groß oder umfassend das ist. Und sehr viel von dem verläuft am Ende vom Tag im Sande. Ich glaube, das ist genau diese Problematik, in der sich heute viele klassischen Unternehmen befinden, dass sie nämlich diese Reize, diese Spannungen nicht mehr schnell genug bearbeiten können. Und Holacracy ist von Grund auf so konzipiert worden, dass eben das Bearbeitung von Spannungen ganz, ganz einfach und schnell möglich wird. Du hast vorhin von ein- bis zweimal im Jahr gesprochen, wir machen das sogar viel häufiger, wir machen es monatlich. Wir haben jeden Monat ein Meeting, und zwar für jeden dieser Zirkel. Wir haben im Moment vier solcher Zirkel, und jeder hat seinen eigenen Prozess, in dem immer wieder geprüft wird, wie müssen wir uns als Zirkel anpassen? Und das findet im Moment bei uns monatlich statt. Es ist ein bisschen abhängig davon, wie viele Spannungen es zu bearbeiten gibt. Meistens, wenn Unternehmen damit beginnen, dann macht es sogar Sinn, dass dieses Meetings vielleicht noch häufiger stattfinden. Wir haben zum Beispiel am Anfang zwei wöchentliche Meetings gemacht, wo wir diese Spannungen bearbeitet haben und neue Rollen geschaffen und bestehende angepasst haben, bis ein bisschen Stabilität eingekehrt ist. Und heute ist ein Monat für uns eine gute Dauer. Da gibt es in der Regel zwischen fünf und zehn Spannungen, die dann bearbeitet werden. Und das kann manchmal relativ gering sein, es kann sein, man hat eine neue Verantwortlichkeit, der man eine Rolle zuordnen muss, weil man gemerkt hat, dass es noch nicht klar ist, wer sich um dieses konkrete Thema kümmert. Das kann aber auch sehr, sehr grundlegend sein. Wir hatten vor kurzem einen zweitägigen Strategie-Retreat, wo wir über die grundsätzliche Zukunft unseres Unternehmens nachgedacht haben. Und dabei ist eigentlich ein kompletter Umbau herausgekommen. Wir sind jetzt immer noch dabei, diese vielen Spannungen, die in diesen zwei Tagen entstanden sind, zu verarbeiten. Es ist eigentlich eine komplette Reorganisation des Unternehmens, und wir sind im Moment noch relativ klein, wir sind nur fünf Leute, und trotzdem ist es unglaublich, wie einfach dieser Prozess des Umbauens wird, weil es eine ganz klare Struktur dafür gibt, einen ganz klaren Ablauf, wie das vonstattengeht, weil sichergestellt wird, dass alle, die von der Veränderung betroffen sind, auch mitreden können, mitsprechen können, ihren Input geben können. Und so ist es wirklich eine sehr, sehr gute, effektive Möglichkeit, solche Spannungen zu bearbeiten.

Ivan: Das glaube ich dir aufs Wort bei fünf Personen. Aber was ist, wenn mein Unternehmen 50, 100 oder 10.000 Leute hat, funktioniert dann das Holacracy dort auch?

Patrick: Das ist eine gute Frage, die wird sehr häufig gestellt. Das größte Unternehmen, das im Moment bekannt ist, ist Zappos, ein amerikanischer Online-Retailer, die beschäftigen im Moment etwa 1.500, 1.600 Leute. Und die haben vor etwas mehr als einem Jahr komplett auf Holacracy gewechselt. Man liest sehr viel in der Presse, und wenn man “Holacracy” und “Zappos” googelt, dann wird man ganz, ganz viele Artikel finden, viele davon sehr kritisch – “es funktioniert nicht, die Leute verlassen das Unternehmen zu Dutzenden” und so weiter. Ja, das stimmt alles, sie haben im Moment gewisse Schmerzen, aber am Ende vom Tag geht es wieder darauf zurück, was wir vorhin besprochen haben. Es ist naiv zu glauben, dass man einen grundlegenden Wechsel macht, und alles ist smooth Sailing, es wird keine hohen Wellen schlagen. Die gehen im Moment durch eine ganz, ganz grundlegende Veränderung, und natürlich wirft das Wellen auf, natürlich findet sich nicht jeder gleich zurecht. Und natürlich gibt es Leute die sagen, “für mich ist das zu anstrengend, zu ungewohnt, ich möchte etwas Anderes”. Und gleichzeitig finde ich es wichtig zu sehen, dass sich der große Teil der Leute ganz bewusst dafür entschieden hat. Das war spannend, Zappos hat auch allen Mitarbeitern ein Angebot gemacht, als sie diesen Wechsel vollzogen haben. Sie haben gesagt, wenn ihr das Gefühl habt, dass das nicht das Richtige für euch ist, dass ihr lieber etwas Anderes verfolgen möchtet, dann erhaltet ihr mindestens drei Monate Gehalt bezahlt. Bei uns klingt das fast normal, aber das ist in Amerika, und dort ist es ein sehr, sehr großzügiges Angebot. Und viele länger gediente Mitarbeiter haben das Gehalt bis zu einem halben Jahr weiterbezahlt bekommen. Und das haben 15 Prozent der Belegschaft angenommen. Es klingt jetzt vielleicht nach sehr vielen, und das wird auch in den Medien häufig breitgetreten, aber gleichzeitig vergisst man zu sehen, dass 85 Prozent dieses Angebot ausgeschlagen haben, weil sie das Unternehmen toll finden, weil sie den Sinn des Unternehmens toll finden und weil sie in dieser Art und Weise weiterarbeiten möchten.

Ivan: Eben, wenn es fair abläuft, dann ist so eine Strukturbereinigung nicht schlecht. Das kann für das Unternehmen gut sein, es kann gut sein für die Mitarbeitenden, nicht nur für die, die bleiben, sondern auch für die anderen, denn die 15 Prozent, die das Angebot angenommen haben, wenn die weiter bei Zappos in der normalen Organisation gearbeitet hätten, dann wären das vielleicht genau diese 15 Prozent der Frustrierten geworden, also generell. Die waren vielleicht nicht glücklich mit ihrem Job in diesem Unternehmen, und dieser Wandel hat ihnen das auch klargemacht, auch ins Bewusstsein gebracht. Und sie haben sich dann bewusst entscheiden müssen, will ich oder will ich nicht? Und die, die gesagt haben, “nein, ich will nicht”, die sind vielleicht jetzt in einem anderen Unternehmen, wo sie möglicherweise auch engagierter, glücklicher und zufriedener sind. Ich finde, so eine Strukturbereinigung ist nicht nur schlecht, auch wenn es manchmal unter Schmerzen geschieht, aber trotzdem, es kann auch für das Unternehmen positiv sein und auch für die einzelnen Mitarbeiter.

Patrick: Ja, absolut. Und es gibt auch inzwischen einige Berichte und Blogposts im Web, wo Leute, die gegangen sind, die also dieses Angebot angenommen haben, für Zappos Position beziehen und sagen, “ich bin nicht gegangen, weil ich mich gegen Holacracy entschieden haben, sondern weil ich sowieso schon lange darüber nachgedacht habe, mich beruflich zu verändern und etwas Neues zu machen. Und als dieses Angebot daherkam war mir klar, dass jetzt der Moment da ist, diesen Schritt zu wagen”. Und so war es vermutlich für einen substantiellen Teil der Leute. Es ist natürlich eine andauernde Debatte, es wird viel darüber diskutiert, und das zeigt einfach auch, wie relevant das Thema einerseits ist und auch ein Stückweit, wie herausfordernd es ist. Und es ist auch gut, dass es kritisch und intensiv diskutiert wird, weil es am Ende des Tages wirklich darum geht, dass wir uns damit auseinandersetzen, damit wir uns die Frage stellen, wie wir heute arbeiten wollen. Was bedeutet Arbeit eigentlich für uns, heute und in der Zukunft? Was braucht es in unserer heutigen Zeit, damit wir gesund und zufrieden arbeiten können, damit Unternehmen einen wertvollen Beitrag für alle ihre Stakeholder leisten können, die Shareholder, die Gesellschaft, die Umwelt? Das sind sehr, sehr aktuelle Fragen, die im Moment auf allen Ebenen wirklich ganz präsent sind. Und deswegen finden auch diese Diskussionen statt, und ich finde es sehr wertvoll, dass sie stattfinden.

Ivan: Lieber Patrick, was du jetzt gerade gesagt hast, das eignet sich ganz wunderbar als Schlusswort. Ich danke dir herzlich, dass du uns einen Einblick in diese Holacracy und auch in neue Formen der Organisation gegeben hast, und ich wünsche dir weiterhin alles Gute! Herzlichen Dank.

Patrick: Vielen Dank für das Interview, es hat mir sehr großen Spaß gemacht. Bis ein andermal!

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